创始人该知道的非物质激励法【创业36计】

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本期话题：员工需要什么样的非物质激励？

什么是激励？

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）的对“激励”的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”

在职场，金钱是激励的绝对主宰吗？

毫无疑问，金钱激励非常重要，但如果金钱是员工工作的最大驱动力，那么当有另一家公司愿意付出更高价钱时，那么员工会头也不回地离开。

而且，对于初创企业来说，物质激励虽好，但毕竟资金有限，以非物质激励手段激发员工的创业心态，显得更为必要。

“双因素理论”：

保健因素和激励因素结合

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）在1966年曾经对200名美国员工做过一项调查，目的是为了知道“人究竟想在工作中得到什么”。

根据这个调查，他提出了保健因素和激励因素的所谓“双因素理论”。赫兹伯格说，当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想增强员工的满足感，就必须依靠激励因素。

他认为，金钱不是激励因素，而是保健因素。在定义的基础上，赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面情感。

物质激励能让员工不离开公司，而不能保证员工持续地为公司做贡献。

物质激励依据的是公司的核心价值观和制度，非物质激励来自于管理者的领导力。制度的衡量标准是科学与理性，而领导力的衡量标准是人性与艺术。伟大的领导者都是激励大师，更关注人和人性，能够持续地影响其追随者。

真正的激励要素是工作本身的成就、认同、挑战性的工作、持续增加的工作责任，以及成长和发展机会。非物质激励可以在一定程度上替代物质奖励，对员工起到激励作用。因此，应设计相应的非物质奖励机制作为配套制度。通过物质激励和非物质激励相结合，使绩效管理模式充分发挥激励作用。

机会-鼓励-刺激：

八个可借鉴的非物质激励手段

1、明确晋升通道

为工作表现突出的员工提供相应的职业发展通道。

很多企业的成长通道仍然采用传统的金字塔式结构，没有管理职务就没有一切。“千军万马过独木桥”的晋升机制，诚然有利于选拔优秀人才，但落选的员工，由于得不到合理安排，有可能因此而离开企业。

激励员工，要建立明确的可预期的晋升通道，M序列之外，可加设P序列和T序列，通过Y/H等通道的设计，让员工在组织的平台上看到未来的发展空间，产生向上的驱动力。

2、提供培训机会

能力提升是有效的激励方式，做好员工的学习培训工作，为员工提供企业内外学习和进修的机会，促进员工能力的不断提高，减少其工作成本。智力资本的保值增值也对员工有着极强的激励作用。

企业构建全方位多层次的培训机会，通过企业大学构建管理知识、专业方面的课程体系；通过轮岗，提升员工多类型岗位工作经历和综合能力；通过行动学习提升解决问题和应对突发情况的能力；通过导师制，培养领导能力。

当然，培训只是解决了能力提升的问题，员工的长期激励还是要靠机会牵引。否则，没有机会的培养，最后只会沦为人才的跳板。成为“黄埔军校”，并不是值得企业骄傲的事情。

3、适当参与决策

让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决策，这样促使员工体现个人价值、发挥个人价值的绝佳路径。

要想真正激发员工的主体责任和主人翁意识，企业要建立员工建议系统，参与到公司决策，通过工作卷入，让员工发自内心地参与到企业的日常经营与管理中，提升责任感和工作成就感。

4、鼓励自主创新

物质便利，丰厚薪酬，优质食堂和健身房，齐全的保险，完善的人文关怀，这些确实解决了员工的后顾之忧，但是，如何更有效的激发知识型员工呢？

给予一定的费用支持员工自主创新，员工才会对自己选择的工作真正感兴趣。自选领地的做法，为企业中最聪明、最不安定和最持久的员工提供了一个渠道，让他们能真正实现自己的理想和价值。

Google曾有一个知名的管理制度——20%自由时间。公司允许员工花五分之一的工作时间——每周一天，每月四天，利用Google的资源，从事与Google相关的侧边项目，从他们自己的激情和想法里开发出来的项目。这个伟大的管理制度，在当初被提出时也遭到反对，一位Google创始团队的成员甚至说：“这会毁掉我们的品牌，这将粉碎我们的公司。”但事实证明，由于该政策，在这20%的时间开发出来的产品，诸如Google 新闻、Gmail、和AdSense（广告引擎开发用于支持Gmail的财务），现在大约占Google收入的四分之一。

5、消除职业倦怠

西蒙在《管理行为》一书中提到了“职业倦怠”，并指出无论任何时代，何种工作，从业时间久了，都会产生职业倦怠，这是由长期重复单一性工作导致的。所以企业要消除员工职业倦怠，就要允许和鼓励员工做一些常规程序外的尝试，通过非常规的尝试，产生新想法和新创意。

而新想法和新创意又可以给员工带来新鲜感，刺激员工猎奇和追求个性的心理，带来极大的心理满足感。针对服务于航天系统的技术专家的访谈表明，面对外部诱惑之所以能做到“板凳十年冷”，很大程度上是因为“只有航天企业的国家平台，才能投入大资金采购顶尖的实验设备和仪器”，这是他们一直不离职的重要原因。

同样的，企业要构建专业通道，同时配置资源，为那些适合做专家的技术人才搭建适合的平台。

6、营造竞争氛围

“求生欲”是最强的欲望，马斯洛需求层次理论的第一层就是生存需求。企业中的动态评估、末尾淘汰机制，都会危及员工在组织内的“生存感”。多个心理学研究都发现“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强得多，所以无论是通用电器的“活力曲线”，还是华为的“干部淘汰10%”，其本质都属于负向激励。

但是，过度夸大“生存危机”会造成员工“破罐子破摔”，反而失去了激励的意义。比如稳定发展的企业就不适合半年度做绩效大排名，每次淘汰5%的激进方式。这种做法，只会让员工“惶惶不可终日”，失去继续做好工作的动力。

7、树立榜样力量

标杆学习是领导团队的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。

经营大师杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”

站在舞台中央的激励效果是最强的。把员工的工作成绩、贡献、模范事迹等以一定的形式或名义标定下来，进行表扬、奖励、经验介绍，比如授予“优秀员工”等称号。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。

8、一对一指导

指导意味着促进员工的发展，主管人员花费这些时间，传递给员工的信息是，领导非常在乎他们。无论何时，重点关注是得到领导肯定的一种反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说，会起到一个自然的激励作用。

《杰克·韦尔奇自传》中提到了韦尔奇的便条式管理。1998年韦尔奇对员工杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。

书中附有韦尔奇在1998-2000年间写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或朋友的激励让人感动。

激励是以需要为基础的，需要的多样性自然导致激励形式的多样性。虽然物质激励是最强有力的激励形式，但也存在明显的局限性：它难以满足员工的精神需要，比如晋升需要、情感需要、自尊需要等。

钱不是万能的，能用钱解决的问题都不是问题。有时候，非物质激励比物质激励更重要。以良好的非物质激励有效补充物质激励，能帮助你吸引和留住优秀人才、调动员工的积极性、提升员工的归属感，最终促使员工自我驱动。

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